설 기 문 교수(동아대학교)


----------------------------< 목 차 > ----------------------
-----
Ⅰ.들어가면서
Ⅱ.집단상담의 역학적 발달과정
Ⅲ.저항과 갈등현상의 특징
1. 저항
2. 갈등
Ⅳ.저항과 갈등처리를 위한 방안
1. 사전예방활동
2. 저항과 갈등현상에 대한 예고
3. 신뢰로운 분위기 형성
4. 상황에 대한 확인과 명료화
5. 맞닥드림
* 참고문헌
* 영문요약
------------------------------------------------------------
--------

<요 약>
집단상담에 있어서 저항과 갈등 현상은 피할 수 없다. 그것은 어
떠한 집단에서든 정상적인 발달단계에서 필연적으로 유발된다.
일반적으로 그것은 집단발달에 저해요소로서 작용하는 것으로 인
식되고 있지만 경우에 따라 오히려 집단발달을 촉진하며 응집성
을 증진시키는 긍정적인 측면도 갖고 있기에 집단지도자는 그것
을 효과적으로 다룰 수 있는 지혜를 가질 필요가 있다. 본 연구
의 목적은 집단상담 과정에서의 그러한 저항과 갈등현상을 효과
적으로 다룰 수 있는 방법을 모색하고자 하는 것이다. 이를 위하
여 먼저, 집단의 역학적 발달단계에서 저항과 갈등 현상이 발달
하는 과정에 대하여 알아보았고, 둘째, 저항과 갈등의 특징에 대
해서 알아보았다. 그리고 마지막으로는 저항과 갈등의 처리방안
을 제시하였다.
먼저, 집단의 역학적 발달과정에서 저항과 갈등현상은 일반적으
로 집단의 초기단계, 즉 소개를 주로 하는 첫회기가 끝난 후 둘
째 또는 이 후의 회기부터 발생하는 경향이 있다.
저항과 갈등 현상의 특징에 대해서 살펴본 결과 저항이 생기는
배경은 ①신뢰감결여 ②분노 ③무력감 ④집단의 생산성 결여 ⑤
적대감이며 갈등이 생기는 이유는 ①논쟁 ②이익의 갈등 ③발달
적 갈등 ④개념적 갈등으로 꼽을 수있다. 마지막으로 저항과 갈
등 처리를 위한 방안을 다섯 가지 차원으로 제시하였다. 구체적
으로 밝혀진 저항과 갈등 처리를 위한 방안으로는 첫째, 사전예
방 활동 둘째, 저항과 갈등현상에 대한 예고, 셋째, 신뢰로운 분
위기 조성, 넷째, 상황에 대한 확인과 명료화, 다섯째, 맞닥뜨림
이었다.
I. 들어가면서

집단상담을 구분하는 기준은 많고 종류 또한 다양하지만 그것이
운영되는 방식이 내용중심이냐 아니면 과정중심이냐에 따라 집단
상담은 크게 내용중심적 접근과 과정중심적 접근으로 구분될 수
있다(이형득, 1998). 여기서 내용중심이란 특정한 분야의 관심이
나 문제를 가진 특정한 대상을 중심으로 하여 이루어지는 집단상
담을 말한다고 하겠다. 이에 대한 예로서 불안극복을 위한 집단
상담, 사회성향상을 위한 집단상담 등을 꼽을 수 있다. 그러나
과정중심 집단상담의 경우에는 특정한 형식을 갖추지 않은 T-집
단을 비롯하여 참만남집단, 자기성장집단상담이 해당한다. 이들
집단은 특정한 주제나 문제영역을 다룬다기 보다는 일반적인 상
담의 목표, 즉 자기성장과 성숙, 자아실현, 그리고 생산적인 인
간관계의 원리의 학습과 경험을 지향한다는 특징이 있다.
이 원고는 집단상담과정에서 필연적으로 봉착하게 되는 저항과
갈등현상에 대해서 알아보고 그것을 효과적으로 처리하는 방법
을 제시하기 위한 목적으로 쓰여졌다. 이 목적을 좀더 구체적으
로 설명하면 특히 전술한 과정중심적 접근을 중심으로 하여 생산
적인 집단상담의 발달과 운영을 위하여 지도자가 저항과 갈등현
상을 어떻게 이해하며 또 그것을 효과적으로 처리하기 위해서는
어떻게 해야 하는가에 대해서 살펴보고자 한다. 본문이 비록 과
정중심적 접근을 염두에 두고 쓰여지겠지만 본문의 내용은 내용
중심적 접근에서도 적용될 수 있을 것이다. 왜냐하면 어떤 접근
에서든 기본적으로 집단역학(group dynamics)의 기제는 어느 정
도 동일하게 작용할 것이기 때문이다.
본문에서는 구체적으로 먼저, 집단상담의 역학적 발달과정을 살
펴봄으로써 저항과 갈등이 어떠한 단계에서 발생하는가를 알아보
며 둘째, 저항과 갈등 현상의 특징을 살펴보고 셋째, 저항과 갈
등을 효과적으로 처리하는 방법에 대해서 구체적으로 소개하고
자 한다. 그리고 마지막 절에서는 구체적인 저항과 갈등 상황을
제시하고 그 장면에서 지도자가 어떻게 대처하는지를 실제의 예
를 통해서 설명하고자 한다.


Ⅱ. 집단상담의 역학적 발달과정

저항과 갈등현상을 보다 객관적으로 이해하기 위해서는 집단상담
을 과정적인 차원 또는 집단역학적인 차원에서 이해할 필요가 있
다. 이를 위하여 먼저 집단상담의 역학적 발달과정을 개관해보고
자 한다.
집단상담의 발달과정은 다양하게 설명될 수 있다. 그것은 집단
의 성질, 목표, 유형이 다름에 따른 결과이기도 하겠지만 전문가
들의 발달과정 모형 또한 다양하기 때문이다. 이형득(1979)은 주
요 학자들의 집단발달과정에 대한 견해를 종합적으로 소개한 바
있는데 그것을 인용하면 다음과 같다.
Tuckman (1972)은 ①형성기, ②격정기, ③규준기, ④성취기로,
그리고 Gazda(1971)는 ①탐색기, ②과도기, ③활동기, ④종결기
의 4단계로 구분했다 Napier와 Gershenfeld(1973)는 ①시작단
계, ②맞닥뜨림을 향한 움직임의 단계, ③타협과 융화의 단계,
④정서와 과정 양 측면의 연합을 통한 재평가의 단계, ⑤해결과
재순환 단계로 구분하였다. Reid(1969)도 집단의 발달과정이 개
인의 성장과정과 유사함을 지적하고 다음의 다섯 단계로 나누었
다. ①형식적 지도자에게 의존하는 단계, ②주어진 자유에의 저
항단계, ③청년기의 반항단계, ④독립을 즐기고 자축하는 단계,
⑤권위와 책임을 인정하는 상호의존의 단계 등이다.
한편 Knowles(1964)도 ①기대에 찬 불안, 지도자에의 의존, 그리
고 목표지향성으로 특징지워지는 시작의 단계, ②서로 알게되고
상대를 시험해보는 정보교환의 단계, ③수용과 신뢰를 경험하는
감정교환의 단계, ④정서적으로 교정적인 경험을 하게되는 맞닥
뜨림과 정서적 조우의 단계, ⑤공동체 속의 자기를 발견하는 집
단원의 자율성과 집단상호 의존성의 확립단계로 나누고 있다.
Rogers(1970)는 그의 참만남 집단론에서 집단의 발달단계를 15단
계로 제시하였다. 그것은 ①혼동과 무질서, ②사적 자기노출에
의 저항, ③과거 느낌의 진술, ④부정적 느낌의 표현, ⑤개인에
게 의미 있는 자료의 표출과 탐색, ⑥집단 내에서의 즉시적 대인
간의 느낌의 표현, ⑦집단 내에서의 치료적 능력의 발달, ⑧자기
수용 및 변화의 시작, ⑨가면의 파괴, ⑩피이드백 주고 받기, ⑪
맞닥뜨림, ⑫집단 밖에서의 조력관계의 발전, ⑬참만남, ⑭긍정
적 느낌과 친근감의 표현, ⑮집단 내에서의 행동의 변화이다.
이형득(1979)은 Hansen 등(1976)의 구분에 기초하여 다음과 같
은 집단상담의 발달단계에 대한 견해를 제시하였다. 즉 그것은
①집단의 시작단계, ②갈등의 단계, ③응집성의 발달단계, ④생
산적 단계, ⑤종결단계의 다섯 단계이다. 그러나 이형득(1998)
은 보다 최근에 자기성장 집단상담의 발달과정을 ①도입단계, ②
준비단계, ③작업단계, ④종결단계로 구분한 바 있다. 아마도 이
러한 두 가지의 단계 구분에 있어서 앞의 두 번째, 세 번째 단계
가 뒤의 준비단계, 네 번째 생산적 단계가 뒤의 작업단계라고 생
각하면 큰 무리가 없을 듯하다. 마지막으로 Corey(1981)는 ①오
리엔테이션과 탐색단계, ②전환단계, ③작업단계, ④통합과 종결
단계의 네단계를 집단발달과정을 구분하였다.
이상의 집단발달 단계에 대한 각 학자의 견해에서는 물론이지만
실제의 집단상담 경험상으로도 집단상담의 첫모임 또는 첫 회기
(session)에서는 일반적으로 집단에 대한 오리엔테이션과 회원간
에 서로 소개하는 시간을 갖게 된다. 집단원들은 처음으로 만나
는 친숙하지 않은 분위기 속에서 소개를 통하여 서로를 익혀가
게 된다. 첫모임에서는 깊이 있는 자기노출이나 민감한 문제들
에 대한 논의는 이루어지지 않는다. 그리고 분위기 활성화 활동
(warming-up activity)들이 이루어지기도 한다. 이를 통하여 부
담 없는 자기소개가 가능하며 친숙한 인간관계 또는 집단원으로
서의 동료관계가 형성되게 된다.
그러나 두 번째 모임이후부터는 조금씩 깊이 있는 자기노출과 심
각한 문제에 대한 노출 및 논의가 이루어지기 때문에 일부 집단
원은 집단활동이나 자기노출에 대해서 부담을 느낄 수가 있다.
이러한 부담은 곧 바로 집단원의 집단활동에 대한 소극적인 참여
나 저항 또는 갈등으로 연결된다. 일반적으로 저항과 갈등현상
은 대략 집단의 초기단계, 즉 집단이 시작된 후 본격적으로 생산
적인 집단활동이 이루어지기 전에 나타난다고 할 수 있다. 물론
실제적인 집단활동을 하다보면 매 단계에서 저항과 갈등현상이
나타날 수도 있고 또 그 현상은 개인에 따라서도 달리 나타나기
도 한다. 특히 Rogers(1970)의 경우에는 전체 15단계 중에서 초
기의 네 개의 단계가 모두 저항과 갈등 현상이 나타나는 단계라
고 할 수 있다. 그것은 아마도 참만남집단은 특히 비구조적이고
집단원 중심으로 이루어지기 때문에 처음부터 저항과 갈등 또는
이에 준하는 현상이 일어나는 것으로 보여진다. 결론적으로 말하
면 저항과 갈등현상은 대략 첫회기가 끝나고 둘째 회기 또는 그
이후 즉 본격적인 집단작업이 이루어질 수 있는 성숙양상을 보이
기 전에 나타나는 것은 틀림없는 것 같다.
한편 앞에서도 살펴본대로 Corey(1981)는 저항과 갈등현상이 일
어나는 두 번째 단계를 전환단계라고 불렀는데 이 단계의 특징으
로 다음과 같은 것을 꼽았다: ①불안, ②방어와 저항, ③갈등과
통제에 대한 투쟁, ④집단지도자에 대한 도전.
Jacobs 등(1994)은 이상과 같은 전환단계에서 경험하는 집단원
의 상태를 '감퇴'(letdown)라는 용어로 표현하였다. 여기서 감퇴
란 첫모임 때에 경험했던 집단에 대한 기대나 열기가 사라지는
현상을 말하는데 지도자가 이에 대한 준비나 예상을 하지 않고
있다면 당황할 수 있다. 처음 모임에서 집단원들은 '자기소개'라
는 구체적이고 분명한 주제에 따라 활동을 할뿐만 아니라 비교
적 피상적이거나 신변적인 이야기를 하더라도 허용되는 분위기이
기에 부담 없이 서로를 익혀가고 서로의 경험을 나누어 가질 수
있다. 그러나 두 번째 모임부터는 뚜렷한 주제가 제시되지 않을
수도 있고 보다 본격적으로 자기노출과 심각한 사적인 문제들에
대해 논의해야 하기에 그러한 집단분위기 때문에 부담감과 불안
감, 저항감 등을 느끼게 된다. 따라서 지도자는 그러한 집단원
의 심리나 태도, 행동에 대해서 예상하고 준비를 해야 한다.


Ⅲ. 저항과 갈등현상의 특징

기본적으로 저항과 갈등은 생산적인 집단과정을 방해하는 요소임
에는 틀림없다. 그럼에도 불구하고 그것은 어떤 집단에서도 반드
시 생기는 것이며 또 필요한 것이다. 그것은 마치 개인의 성장과
정에서도 기존질서나 사회 또는 부모에 대한 저항심리와 인간관
계에서의 갈등 경험이 보편적인 것과 같은 현상이다.
저항과 갈등이 집단과정에 대한 방해요소이긴 틀림없지만 그것
은 잘만 다루어진다면 오히려 집단의 응집성을 높이며 창조적인
문제해결을 촉진하는 요소로 작용할 수도 있기 때문에 오히
려 '전화위복'의 계기로도 활용될 수 있다. 여기서는 저항과 갈
등을 구분하여 먼저 저항에 대해서 좀더 구체적으로 살펴본 후
에 갈등에 대해서 알아보고자 한다.

1. 저항

집단경험이 처음인 사람들은 낯선 사람들과의 모임, 그리고 그곳
에서 이루어지는 익숙하지 않은 활동들에 대하여 제대로 이해하
지 못하거나 쉽게 동화되지 못함으로써 불안과 긴장을 느끼게 된
다. 그 결과 집단원들은 쉽게 움추려들고 집단활동에 참여하기
를 꺼려하고 자기노출하기를 주저하게 된다. 이 과정에서 지금-
여기(here and now) 차원에서 즉 현재 집단 내에서 이루어지고
있는 활동에 관하여 또는 자기의 경험이나 느낌에 관해서가 아
닌, 그때-그곳(there and then) 차원 즉 과거의 일이나 제삼자
에 관한 이야기를 함으로써 생산적이고 효율적인 집단활동을 하
지 못하게 된다. 이 같은 저항은 어떤 집단에서라도 발생할 수
있기에 이를 극복하기 위한 지도자의 관심과 노력은 성공적이며
생산적인 집단발전을 위해 필수적이다.
저항이란 집단과정 중에 집단원이 어떠한 이유에서든 불편함을
느낄 때 그것을 회피하거나 그것으로부터 벗어나고자 하는 집단
원의 행동이라고 할 수 있다. 일반적으로 집단원들은 대략 세 가
지 영역에서 불편함을 느낄 수 있는데 그것은 지나치게 심각한
주제, 민감하거나 논쟁적인 사안, 사적이고 개인적인 문제이다.
집단원이 자발적인 의사에 의해서 보다는 마지못해 참여한 경우
에 집단활동 참여에 대한 저항 현상이 일어날 수 있다. 그래서
침묵으로 일관하거나 소극적인 참여나 침묵으로 일관할 때가 많
다. Jacobs 등(1994)은 집단상담에서의 저항현상은 일반적으로
다음과 같은 형식으로 나타난다고 하였다.
- 집단원이 첫 모임 때 자신이 왜 이 집단에 참여했는지를 모르
겠으며 아울러 이 집단이 어떻게 도움이 될 지에 대해서 모르겠
다고 말한다.
- 집단원이 팔짱을 낀 채로 앉아서 순서에 의해서 마지못해 하
는 것 외에 자발적인 참여를 거의 하지 않는다.
- 집단원이 집단과는 상관없는 주제들, 이를테면 영화, 스포츠,
최신 패션, 연예인 이야기들을 중심으로 집단의 화제를 끌고 간
다.
- 집단 자체에는 저항을 하지 않지만 자기 변화에 대해서는 저항
을 보인다.
한편 어떤 집단원들은 집단의 효과성에 대한 부정적인 기대를 갖
기도 한다. 그들은 집단이 별로 도움이 되지 못할 것이라고 생각
하고 그래서 집단에 대한 호의적이고 협조적인 참여를 거부한
다.
Krieg(1988)는 또 다른 입장에서 저항이 생기게 되는 이유를 다
음과 같이 꼽았다.

1)신뢰감의 결여
집단원이 소속 집단에 대하여 제대로 신뢰하지 못할 때 저항이
생긴다. 그 결과 다음과 같은 저항현상을 보이게 된다.
① 말하는 것을 두려워함: 혹시 자신의 말이 다른 집단원의 비웃
음을 사지는 않을까? 자신의 말이 수준에 맞지 않는 발언은 아닐
까, 그래서 남들이 웃지는 않을까?
② 반응하는 것을 두려워 함: 자신의 반응이 분위기를 파악하지
못하고 "헛다리"집는 것은 아닐까? 괜한 반응을 했다가 쓸데없
이 관심을 끌게 되지는 않을까?
③ 비밀보장에 대한 두려움: 과연 비밀보장이 될까? 집단 내에
서 이루어지거나 발언한 내용이 집단 바깥의 다른 사람들에게 알
려지면 어쩌나?

2)분노
집단 내에서 개인적인 욕구가 효과적으로 충족되지 못함으로, 또
는 다른 집단원의 발언이나 반응 때문에 자존심이 상하는 일을
경험함으로써 분노를 느끼게 되고 그 결과 저항현상을 보이게 된
다.

3)무력감
집단 내에서 자기가 과연 무엇을 할 수 있을 지에 대해서 회의하
며 아무 것도 모르며 아무 것도 할 수 없다는 무력감 때문에 집
단활동에 대해 제대로 참여하지 않으며 저항을 보인다.

4)집단의 생산성 결여
집단이 효과적으로 이루어지지 않고 비생산성을 보일 때 저항이
일어난다. 예컨대 집단원이 보기에 '시시한' 주제나 별로 의미
가 없는 주제들을 다루느라 시간을 보낼 때 저항을 보이게 된
다.
한편 집단에 대한 저항은 특히 적대감에 의해서도 생기기 쉬운
데 이에 대해서는 Yalom(1975)이 잘 설명하고 있기에 그의 견해
에 기초하여 다음의 항에서 좀더 구체적으로 다루어보고자 한
다.

5)적대감
Yalom(1975)에 따르면 집단에 있어서 응집성은 수용, 친밀성, 이
해를 보이는 반응을 포함하지만 반면에 적대감과 갈등을 보이는
경우도 있다. 적대감이 공개적으로 표출되지 않으면 그것은 효과
적인 대인간 학습을 방해하는 적대적인 태도로 나타날 수 있다.
즉 표현되지 않은 적대감은 내부에서 억압된 채로 있다가 간접적
인 방식으로 표출되어 나온다. 이 중에서 그 어느 것도 집단의
치료적 과정을 촉진하지 못한다.
누구든 자기가 좋아하지 않는 집단원과 의사소통을 하기란 쉽지
않다. 그래서 그를 멀리하고 그와 의사소통을 하지 않게 된다.
결과적으로 의사소통의 망까지 닫히게 된다. 집단원은 다른 집단
원에게 적대감을 느낄 수도 있지만 지도자에 대해서도 적대감을
느끼기도 한다. 일반적으로 집단원은 지도자에 대해서 정도 이상
의 기대, 즉 일종의 환상을 갖기가 쉽다. 그래서 지도자가 집단
을 아주 잘 이끌어주고 집단이 곤경에 처할 때 즉각적으로 구조
해주며 또 집단의 욕구를 잘 해결해 줄 것이라고 기대한다. 그러
나 특히 T-집단과 같은 비구조적 집단에서는 집단원의 능동성이
강조되므로 집단원들에게 비쳐지는 지도자의 역할은 소극적이며
경우에 따라서는 무관심한 것으로까지 비쳐질 수 있다. 이에 따
라 집단원들은 지도자에게 불만을 느끼게 되고 그래서 적대감을
느끼며 저항하거나 갈등을 하게된다. 이러한 집단원의 부정적인
심리는 빨리 표출되고 공개화될 필요가 있다.
일반적으로 적대감이 발생하는 원인으로서는 다음과 같은 것을
꼽을 수 있다.
① 상호경멸에 근거한 적대감
② 전이: 제삼자에 대한 느낌을 특정 집단원에게 투사하는 반
응.
③ 거울반응(mirror reaction): 자기가 가진 특성 중에서 싫어하
거나 부끄러워 여기는 특성을 다른 집단원이 나타내 보일 때 괜
히 그에 대한 적대감을 느끼고 그를 싫어하게 된다.
④ 경쟁적 라이벌 관계
⑤ 가치관, 세계관의 차이
⑥ 성격적 특성: 편집증, 망상증세를 가진 성격적인 특성의 소유
자들은 남의 말을 잘 수용하지 않을 뿐만 아니라 부정하거나 비
판적으로 대응한다.]
⑦ 지도자에 대한 실망

한편 집단원이 저항을 보이는 것은 대략 다음과 같은 형태로 나
타난다.
① 철수(withdrawal): 집단활동에 제대로 참여하지 않고 침묵을
지킨다.
② 방어적인 반응: 적극적인 자기노출이나 집단에의 참여보다는
자기를 방어하는 행동과 반응을 보이며 집단활동에 저항한다.
③ 주지화(intellectualizatation): 자기의 느낌을 말하거나 신
체적으로 솔직한 반응을 나타내는 경험적인 집단참여를 하기보다
는 집단현상을 이론화하거나 이지적으로 해석하고 분석하려는 태
도를 보인다.
④ 적대적인 태도와 반응: 지도자나 다른 집단원에 대하여 적대
적인 태도와 반응을 보인다.
⑤ 투사: 자신의 심리 내적 역동에 기초하여 부모와의 문제를 지
도자에게 투사하고 형제와의 문제를 동료집단원들에게 투사하는
반응을 보인다.

2. 갈등

저항과 함께 갈등은 집단상담에서 뿐만 아니라 일반적인 인간관
계에서도 피할 수 없는 것이다. 그러므로 정상적인 집단발달 과
정에서는 집단원들이 어떻게 하든 그것은 생겨날 수밖에 없다.
그렇기에 집단지도자가 관심을 가져야 할 문제는 갈등이 생기지
않도록 막을 수 있느냐 하는 것보다는 오히려 그것을 어떻게 다
루어야 할 것인가에 있다고 할 수 있다.
사실 집단원들 사이의 갈등은 집단효율성의 정도를 가늠해보고
집단의 건강 정도를 검증해 볼 수 있는 시금석이 되기도 한다.
아울러 그것은 집단을 약화시킬 수도 있지만 오히려 강화시킬 수
도 있는 계기로도 작용한다. 또는 그것은 집단 내에서 원망이나
적대감이 생기고 심리적 상처가 생기게 하는 원인도 되지만 집단
에 창조적인 통찰을 가져오고 집단원간의 보다 밀접한 관계가 가
능하도록 하는 계기로도 작용한다. 갈등으로 인해 집단원들은 멀
어지기도 하지만 오히려 더 가까워지고 협조적인 관계로 되기도
한다. 갈등은 집단파괴의 씨앗이 되기도 하지만 증진된 집단 통
합과 협조의 자극제가 되기도 한다. 갈등으로 인해 공격적이 되
기도 하지만 상호 이해의 계기가 되기도 한다. 이렇게 볼 때 결
과적으로 갈등은 집단 발달에 파괴적인 영향과 함께 건설적인 효
과를 미친다. 그러므로 지도자는 집단과정에서 불가피한 갈등상
황을 건설적인 효과를 얻기 위하여 어떻게 활용하는가 라는 차원
에서 제대로 이해하고 또 적절히 대처할 수 있어야 한다.
일반적으로 상담집단을 포함하는 모든 집단에는 다음과 같은 네
가지 종류의 갈등 양상이 존재한다(Johnson & Johnson, 1982).

1) 논쟁
집단원의 생각, 정보, 결론, 이론, 견해 등이 타집단원과 합치되
지 않을 때 일어나는 현상이다. 집단상담 상황에서 특정 사안에
대한 생각, 정보, 견해 등이 서로 합치되지 않아 시시비비를 가
리는 가운데 갈등하는 경우가 있다.

2) 이익의 갈등
욕구, 가치, 목표, 자원의 결핍상태(권력, 시간, 공간, 인기,
돈, 지위), 보상과 특권에 대한 경쟁의 상태에서 생긴다. 예컨
대 누군가가 지도성을 발휘해야 하는 상황에서 서로 지도자의 역
할을 하고자 눈에 보이지 않는 경쟁을 할 때 갈등을 경험한다.
또는 집단원의 공감반응 중에서 가장 효과적인 것으로 인정받을
수 있는 공감을 하는 경쟁하는 상황에서 갈등이 생길 수 있다.

3) 발달적 갈등
발달적 갈등(developmental conflict)이란 개인 내에서 작용하
는, 안정과 변화의 상반된 세력의 작용으로 인해 생기는 문제이
다. 예로서 자기노출하고자 하는 집단원의 마음에는 그냥 침묵
을 지키고 있음으로 최소한의 체면을 지키고 남의 시선을 받지
않는 심리적 평안 상태를 유지할 것이냐 아니면 비록 남에게 부
정적인 피드백을 받더라도 과감히 자기의 틀을 깨고 자기노출을
함으로써 자기성장을 도모하는 모험을 감행할 것이냐의 상반된
마음상태로 갈등을 겪을 수 있다.

4) 개념적 갈등
개념적 갈등(conceptual conflict) 이란 자신의 마음속에 작용하
는 생각과 이념이 합치할 수 없는 상황에서 경험하는 심리적 상
태이다. 특히 집단상담에서는 자기성장을 위하여 자기이해, 자기
수용, 자기노출의 목표를 추구하게 된다. 이 과정에서 집단원들
은 자신의 생각과 감정을 언어와 비언어적인 방식으로 적극적으
로 표현하고자 한다. 그러나 또 다른 한편으로는 자기성장이란,
표현과는 상관없이 시간이 지나면서 자연스레 이루어지는 것이라
고 생각을 하면서 집단에 대한 적극적인 참여보다는 관망하는 자
세로 임한다. 이러한 경우에 집단원은 적극적인 참여와 관망하
는 자세 사이에서 개념적 갈등을 경험하게 된다. 이러한 갈등은
발달적 갈등의 경우에서와 같은, 안정과 변화의 상반된 세력의
작용에 의한 갈등과는 다른 것이다.
많은 사람들이 갈등을 공개적으로 표명하는 것을 두려워하고 피
하는 것이 사실이다. 그런데 심리적 불만이나 폭력, 관계의 단
절, 불안과 같은 결과를 초래하는 것은 갈등이 없는 상태가 아니
라 파괴적이고 비효과적인 방법으로 갈등을 관리하기 때문이라
는 사실을 명심할 필요가 있다. 갈등은 인간관계와 집단에 있어
서 자연스럽고 바람직한 부분이기도 하다. 특히 갈등이 건설적으
로 관리될 수 있다면 매우 귀중한 것이 되기도 한다. 더구나 집
단이 생존력과 효율성을 유지하고자 한다면 갈등은 절대적으로
필요하다. 만약 집단에 갈등이 없다면 그것은 건강한 집단이 아
니라 어쩌면 냉담(apathy)과 비관여가 만연한 집단임을 말한다.
그렇기에 갈등이 있느냐 없느냐 하는 점보다 그것을 어떻게 건설
적으로 다루느냐 하는 점이 더 중요하다.
일반적으로 갈등의 건설적인 결과는 다음과 같이 설명될 수 있다
(Johnson & Johnson, 1982).
① 해결되어야 할 관계상의 문제를 보다 더 잘 이해하게 해준
다.
② 갈등은 변화를 촉진한다.
③ 갈등은 문제 해결에 대한 동기를 촉진하고 증진시킨다.
④ 갈등은 집단을 보다 재미있게 한다.
⑤ 문제 상황에서 집단원들이 서로 다른 의견을 갖고 있을 때 보
다 나은 결정이 내려지기 쉽다.
⑥ 갈등은 관계를 보다 깊게 하고 풍부하게 한다.
⑦ 갈등은 창조성을 촉진한다. 문제와 상황에 대한 시각이 서로
다름을 알게되므로 창조성을 촉진하게 된다.
⑧ 갈등이 생기면 집단원의 인지적 자기중심성이 감소되고 인지
적 도덕적 추론수준이 상승함으로 사회적 발달이 증진된다.


Ⅳ. 저항과 갈등 처리를 위한 방안

저항적인 집단원에 대해 대처하는 방식으로 Jacobs 등(1994)은
두 가지를 제시했는데 첫째는 그로 하여금 자신의 감정을 이야기
하도록 하는 것이고 두 번째는 일대일로 또는 모임이 끝난 후에
그러한 저항의 문제를 해결할 수 있도록 돕는 것이다.
때때로 저항하는 집단원은 지도자에게 저항하기도 하고 집단원들
에게 저항하기도 한다. 만약 집단원이 지도자의 조력노력에 반발
하고 저항한다면 다른 집단원들이 그를 중심으로 함께 느낌을 주
고 받으며 경험을 나누도록 도움을 주되 가능하면 지도자는 중심
적인 역할을 담당하지 않는 것이 좋다. 이런 경우에 집단원들은
2인 1조, 3인1조, 또는 소집단토론의 형식으로 진행되는 것이 좋
다.
그러나 집단원이 오히려 다른 집단원들에 대해 저항한다면 집단
과정 동안이나 집단이 끝난 후에 지도자가 일대일로 개별 상담하
는 것이 좋다. 아니면 솔직히 그러한 상황에 대해 피드백해주고
그의 반응을 들어볼 수도 있고 다른 집단원들로 하여금 그와 공
감하게 하고 그의 입장에서 문제가 무엇인지를 찾고 해결할 수
있도록 노력하게 할 수도 있다.

다음의 예문을 보자. 여기서 지도자는 피드백을 통하여 집단원
의 저항현상을 지적하고 그의 반응을 물어보는 식으로 저항문제
에 접근하였다. 집단원 정순선씨는 출산후에도 직장생활을 계속
하는 문제에 대해서 고민하고 있었고 집단에서 그 문제에 대한
논의가 있었다.

집단원 A: 아이를 탁아소에 맡기면 되잖아요?
정순선: 글쎄요. 그곳에서 아이들을 제대로 맡아줄까요? 왠지 불
안해요.
집단원 B: 혹시 친정이나 친척 중에 아이를 돌봐줄 사람은 없나
요?
정순선: 그렇게까지 해서 친지들에게 부담을 주고싶지는 않아
요. 특히 친정식구는 싫어요,
집단원 C: 그럼, 아이를 가진 이웃 중에서 수고비를 받고 자기
아이와 함께 남의 아이도 돌보아 주는 경우도 있다던데 그런 것
은 알아보지 않았나요?
정순선: 이웃간에 돈거래하는 것은 싫어요.

이상과 같은 경우를 분석해보면 정순선씨는 다른 집단원의 어떠
한 제안도 거절한다는 것을 알 수 있다. 이럴 때 지도자는 다음
과 같이 개입을 할 수 있을 것이다.

지도자: 정순선씨, 당신의 말을 종합해보면 당신은 어떠한 남의
말에 대해서도 호의적으로 또는 진지하게 검토해보는 일이 없군
요. 다들 당신의 상황을 이해하고 도움을 주고자 하는데 집단이
어떻게 하면 당신에게 보다 나은 도움이 될 것 같아요? 이에 대
한 당신의 이야기를 들어보고 싶어요.

한편 앞에서 우리는 저항과 갈등 현상은 대략 집단의 초기동안,
특히 첫모임이 끝난 후 둘째 모임 또는 그 이후에 본격적인 집단
활동을 하고자 하는 시기부터 생긴다는 사실을 확인한 바 있다.
특히 Corey(1981)는 전환단계동안에 저항과 갈등양상이 발생한다
고 하면서 이때 지도자가 해야할 일을 다음과 같이 지적하였다.
① 집단원들에게 불안을 인식하고 표현하는 것이 중요하다는 사
실을 가르친다.
② 집단원들이 방어적으로 반응하는 방식을 깨닫도록 돕고 저항
심리를 공개적으로 다룰 수 있는 분위기를 형성한다.
③ 저항현상을 포착하고 그러한 저항은 자연스런 것이며 건강한
것이란 점을 참여자들에게 알려준다.
④ 집단에서 일어나는 갈등을 인식하고 그것을 공개적으로 다루
는 것이 필요하다는 점을 집단원들에게 알린다.
⑤ 통제하고자 투쟁하는 행동적 징후를 지적하고 집단의 발달에
대한 공동의 책임을 받아들이도록 가르친다.
⑥ 인간으로서 또는 전문가로서의 지도자에 대한 도전의 문제를
직접적으로 그리고 솔직하게 다루는 모범을 보여준다.
⑦ 자율적이고 독립적인 집단원이 될 수 있는 능력에 영향미칠
문제들을 다룰 수 있도록 돕는다.
이상과 같은 Corey(1981)의 충고를 참고로 하여 지도자가 저항
과 갈등에 효과적으로 대처할 수 있는 방법을 알아보자.

1. 사전예방활동

비록 앞에서 저항과 갈등현상이 경우에 따라 집단발전에 생산적
으로 기여할 수 있음을 확인했지만 저항과 갈등의 정도가 지나치
거나 장기간 지속되면 바람직하지 못한 결과가 초래되기 쉽다.
그렇기에 비록 모든 집단에 있어서 저항과 갈등이 불가피한 현상
이긴 하지만 최대한 예방될 수 있도록 하면 좋을 것이다.
이를 위해서는 이형득(1998)의 지적처럼 집단의 첫단계인 도입단
계에서 이루어질 과제들 - 예컨대, 집단의 목적 소개와 참여자
소개, 집단의 구조화, 행동목표의 설정 등 - 을 첫회기 동안 모
두 실시하기보다는 두회기 정도동안 나누어서 실시할 필요가 있
다. 왜냐하면 한번에 모든 도입활동을 하는 것보다 두 차례에 걸
쳐서 나누어서 한다면 훨씬 여유 있는 시간동안 도입단계가 지속
되기에 집단원들은 서로간에 친숙정도를 보다 높일 수 있을 것이
며 집단활동에 대한 보다 충분한 마음의 준비태세가 갖추어질
수 있을 것이다. 결과적으로 집단원들은 보다 편안한 마음으로
집단활동에 임할 수 있을 것이다.

2. 저항과 갈등 현상에 대한 예고

이미 여러 차례 살펴본 바대로 집단상담에 있어서 저항과 갈등현
상은 필연적인 것이다. 그러므로 집단원들은 이에 대해 제대로
이해하고 또 대처할 수 있는 마음의 준비를 갖추어야 한다. 이
과정에서 지도자의 역할이 중요하다. 즉 지도자는 저항과 갈등
에 대해 집단원들에게 미리 예고하고 그것에 대처할 수 있는 자
세를 갖도록 교육할 필요가 있다.
Jacobs 등(1994)에 따르면 집단의 첫모임에서는 비교적 부담 없
는 오리엔테이션 및 자기소개 등이 이루어지므로 집단원들이 나
름대로 의욕을 갖고 집단활동에 임하지만 심도 깊은 사적 자기노
출과 피드백이 교환되는 두 번째 모임 이후부터는 처음에 가졌
던 집단에 대한 열기나 의욕이 감소하고 불안이나 저항현상이 생
길 수있다. 따라서 지도자는 첫모임이 끝날 때쯤에, 다음 모임
때부터 있을 수 있는 이러한 집단의 분위기 변화나 집단역학에
대해서, 즉 감퇴현상이 있을 수 있다는 사실을 예고할 필요가 있
다. 또 필요하다면 특정의 과제를 미리 제시하여 다음 모임에 임
해서 막연하거나 불안한 마음을 갖지 않도록 조처를 취할 필요
도 있다. 다음의 예는 첫모임이 끝날 시점에 지도자가 다음 모임
에 대한 예고와 예상되는 저항과 갈등상황에 대한 설명을 하는
장면이다.

(예1)
지도자: 자, 여러분 이제 첫회기를 마쳐야 할 시간이 되었습니
다. 오늘의 모임을 통해서 여러분들은 집단에 대한 새로운 경험
과 함께 동료집단원들에 대해 어느 정도 익혔을 것으로 믿습니
다. 비록 생소한 경험이지만 집단 앞에 자기를 솔직히 내어놓고
소개한다는 것이 반드시 쉽지만 않았을 것입니다. 그런 반면에
집단상담을 통해서 성취하고자 하는 목표를 정하고 다른 집단원
의 발표를 들을 수 있었던 것은 새로운 경험이었을 것입니다. 총
체적으로 봤을 때 여러분들에게 있어서 오늘의 경험이 집단상담
을 시작하는 첫걸음으로서 큰 부담은 없을 것입니다. 그러나 다
음 모임부터는 좀더 본격적인 집단상담 활동이 이루어질 것입니
다. 이 과정에서 여러분들은 오늘의 경우보다 더욱 사적인 자신
의 모습을 노출해야하며 다른 집단원들로부터 솔직한 피드백을
들어야 할 것입니다. 그렇게 하다보면 자칫 마음이 상할 수도 있
고 집단 경험에 대한 불안을 느낄 수도 있을 것입니다. 또는 다
른 집단원과 마음과 뜻이 맞지 않다거나 지도자에 대해서까지 불
만을 느낄 수도 있을 것입니다. 비록 집단상담이 자기성장과 발
전을 위해 도움되는 경험이긴 하지만 그것이 반드시 유쾌하고 즐
겁지만은 안을 것입니다. 그런 점들을 명심하고 비록 불안하고
다른 집단원이나 지도자, 또는 집단경험 자체에 대한 불만스런
점들이 느껴지더라도 잘 극복할 수 있는 지혜를 발휘하기 바랍니
다. 또한 어떠한 느낌이라도 솔직하게 표현해주십시오. 그리고
필요하다면 도움을 요청하십시오. 그러한 솔직한 표현과 도움 요
청으로 인해 여러분들은 더 큰 성장과 학습경험을 할 수 있을 것
입니다.

(예2)
지도자: 자, 여러분 이제 오늘의 첫모임을 마칠 때가 되었습니
다. 오늘의 경험이 여러분들에게 크게 유익했기를 바랍니다. 특
히 오늘 처음 만난 여러분들끼리 서로 소개하는 경험은 재미있었
을 것입니다. 아울러 새로운 행동목표를 정하고 집단활동에 임하
는 각오를 다시금 다진 활동 또한 큰 의미가 있었을 것입니다.
그런데 다음 모임부터는 보다 본격적으로 집단경험을 해야 합니
다. 그렇다보면 아직 크게 익숙하지 않은 집단원앞에서 솔직한
자기노출을 한다거나 다른 집단원으로부터 피드백을 받는 경험
도 할 수 있습니다. 이 과정에서 다소 마음의 불편함이나 불안,
또는 다른 집단원이나 이 지도자에 대해서까지 불만을 느끼게
될 일이 생길 수도 있습니다. 그러나 그것은 자기성장을 위해 어
차피 거쳐야 할 자연스런 과정이기 때문에 크게 걱정할 일은 아
닙니다. 다만 그러한 심리현상을 잘 파악하고 현명하게 대처하
는 것이 중요합니다.
이제 다음 모임에 보다 적극적인, 그리고 보다 생산적인 참여와
경험이 가능하도록 하기 위해서 몇가지 과제를 제시할 테니 다
음 모임 때까지 해오시기 바랍니다. 그 과제는 첫째, 집단원 중
에서 가장 생소하게 느껴지는 집단원 한사람을 택하여 그와의 공
통점 다섯 가지와 그의 장점 다섯 가지를 각각 찾아보시기 바랍
니다. 그렇게 하려면 최소한 다음 모임 때까지 그 사람과 어떻게
든 함께할 수 있는 시간을 내어 대화를 해야 할 것입니다. 가장
생소한 사람을 통해 자신과의 공통점을 찾고 또 장점을 찾아낼
수 있다면 여러분은 다음 모임때 보다 자신 있게, 그리고 부담
없이 집단에 참여할 수 있는 여유를 갖게 될 것입니다.

3. 신뢰로운 분위기 조성

두 번째 모임부터 집단이 어느 정도 정상적인 궤도에 오를 때까
지 별도의 시간을 좀더 내어서라도 분위기 활성화 활동(warming-
up activity)을 할 필요가 있을 것이다. 그렇게 되면 집단에 대
해서 갖게되는 집단원의 심적 부담이나 불안감, 소극성, 또는 저
항을 극복하는데 도움을 얻을 수 있을 것이다. 이를 위한 활동
의 예로는 끝말 이어가기, 문장완성활동, 파트너 게임과 같이 비
교적 부담 없이 할 수 있는 것이 좋을 것이다. 다음의 예를 보
자.

(예1)
지도자: 자, 지난 일주일동안 어떻게 지내셨는지 궁금합니다. 오
늘은 우리 집단상담에 있어서 두 번째 모임의 날입니다. 아마도
많은 기대를 갖고 집단에 임했을 줄로 생각합니다. 그러나 오늘
본격적으로 두 번째 모임을 하기 전에 간단하게 분위기 활성화
활동을 해보도록 하겠습니다. 아주 쉬운 게임을 하고자 합니다.
여러분, 끝말 이어가기를 아시죠? 우선, 오른쪽으로 돌아가면서
끝말이어가기를 해보겠습니다. 그럼 저부터 시작하겠습니다. 학
교...

(예2)
지도자: 자, 여러분 반갑습니다. 오늘은 두 번째 집단상담의 날
이군요. 지난 시간동안 잘 지내셨나요. 오늘의 두 번째 모임을
얼마나 기다리셨는지 모르겠군요. 지난 시간에는 집단상담에 대
한 소개와 아울러 집단원의 자기소개를 함으로써 우리 모두가
한 가족이 되어 가는 과정을 겪었습니다. 그러나 아직까지는 서
로에 대해서 익숙하지 못하고 또 집단분위기 또한 여전히 서먹하
게 느껴질 것입니다. 오늘부터는 좀 더 본격적으로 집단경험을
할텐데 그러한 서먹함과 불편함은 빨리 털어 버리는 것이 좋을
것입니다. 그래서 오늘은 간단하게 문장완성활동을 함으로써 새
로운 분위기에 빨리 젖어드는 연습을 하도록 해보겠습니다. 먼
저 제가 어떤 문장의 처음 문구를 말하면 오른쪽으로 돌아가면
서 한 사람씩 문장을 완성하는 것입니다. 이때 오래 생각해서는
안됩니다. 2초내에 문장을 완성하시기 바랍니다. 그렇게 하면서
오른쪽으로 한사람씩 진행하여 저의 왼쪽 집단원까지 마치면 됩
니다. 한바퀴 돌고 나면 다른 문장완성하기를 계속 할 것입니
다. 자, 이제 시작하겠습니다. 나는 오늘__________________
자, 오른쪽 집단원이 받아서 한사람씩 빨리 완성해주세요.

(예3)
지도자: 자, 오늘은 두 번째 모임날일니다. 지난번에는 오리엔테
이션겸 자기소개를 하는 시간을 가졌습니다. 여러분들이 지난번
소개 내용을 여전히 잘 기억하고 있는지 모르겠군요. 아직은 서
로가 만난 지 얼마되지 않기 때문에 아마도 여전히 서먹하고 또
익숙하지 않을 것입니다. 그래서 오늘은 서로를 좀더 익혀갈 수
있는 파트너 게임을 간단하게 해보도록 하겠습니다. 우선 지난
번 소개시간에 가장 호감을 느꼈던 사람이 누구였는지 생각해보
세요. 그리고 한 사람씩 그 사람 옆에 가서 그와 파트너가 되는
것입니다. 그리고 그에 대해서 아는 대로 그를 집단에 소개해보
세요. 이때, 어떤 면에서 그에게 호감을 느끼게 되었는지에 대해
서도 함께 말해보세요. 이렇게 파트너에 대한 소개가 끝이 나면
소개받은 파트너는 자기를 소개한 사람에 대한 느낌과 소개받은
소감을 함께 말합니다. 파트너의 소감발표가 끝이 나면 이제는
다시 자기가 소개할, 가장 호감을 느꼈던 다른 파트너를 찾아서
자리를 옮기고 다시 같은 요령으로 그 파트너를 집단 앞에 소개
해봅니다. 이때 소개를 위하여 자리를 옮겨왔던 사람은 그 자리
에 남아있고 파트너만 다른 자리로 옮겨가게 됩니다. 결국 사람
마다 호감을 느꼈던 사람이 다를 수 있으므로 파트너 또한 달라
질 수 있을 것이고 자연스레 전체의 자리위치가 달라질 수 있을
것입니다. 자, 누가 먼저 시작해보겠습니까?

4. 상황에 대한 확인과 명료화

Johnson(1972)은 일반적으로 집단상담을 포함하는 어떠한 집단
상황에서든 갈등을 건설적으로 관리하기 위해서는 갈등의 정의
또는 갈등에 대해 정확한 지각하기, 정확한 의사소통하기, 신뢰
로운 분위기 만들기와 같은 것이 필요하다고 하였다. 여기서는
무엇보다도 갈등에 대한 정확한 지각을 중심으로 살펴보고자 한
다.
누구든 갈등상황에서는 자기와 타인의 행동, 동기, 위치와 관련
하여 지각적 왜곡 현상을 경험하기 쉽다. 이러한 지각에서의 왜
곡현상은 워낙 광범위하기에 거의 모든 갈등상황에서 발생하는
경향이 있다. 일반적으로 그러한 왜곡현상의 양상은 다음과 같
다.
첫째, 남 탓하기: 갈등상황에 있는 사람이면 누구든 자기는 옳은
데 상대방은 틀렸다고 생각한다. 그리고 자기는 진실과 정의를
대변하지만 상대방은 그렇지 못하며 그렇기에 자기는 억울하게
욕을 먹고 있고 비난받고 있으며 공격당하고 있다고 생각하게 된
다. 또한 자기야 말로 올바른 해결책을 찾고 있는데 다른 사람
은 나쁘다고 생각한다.
둘째, 자기 눈의 대들보와 타인 눈의 티끌: 갈등중인 당사자들
은 자기 눈의 대들보는 보지 못하고 타인 눈의 티끌을 보는 경향
이 있다. 그래서 타인이 자기에게 부당하게 말하고 반응하는 것
에 대해서는 불쾌하게 느끼면서 스스로 타인에게 하는 꼭 같은
언동에 대해서는 무신경하게 된다.
셋째, 이중적 기준: 비록 상대방과 같은 행동을 하고 있다는 것
을 알더라도 자신의 행동은 정당하지만 타인이 하는 행동은 부당
하다고 생각한다.
넷째, 양극적 사고: 갈등 상황에 놓인 사람들은 자신이 하는 모
든 것은 좋은 것이지만 타인이 하는 것은 나쁜 것이라는 지나치
게 단순화된 견해를 갖는다.
이상과 같은 오해가 생기면 생길수록 갈등은 증폭된다. 그리고
관계는 악화될 수밖에 없다. 어떠한 갈등 상황에서든 당신과 타
인은 서로에 대해서 복잡한 감정을 갖게 된다. 특히 선택적 지각
이나 왜곡적 지각이 작용할 때는 상대방의 부정적인 면만 보게되
고 긍정적인 면을 보지 못하는 우를 범하게 된다. 그래서 다음
과 같은 자성예언이 가능하게 되며 악순환이 계속될 수 있다.
첫째, 상대방의 감정은 완전히 적대적이라고 생각한다.
둘째, 상대방이 공격하기 전에 그를 먼저 공격하거나 그와의 접
촉을 끊는 방어적인 행동을 취한다.
셋째, 이러한 자신의 반응이 상대방의 적대감을 고조시키고 결과
적으로 자신에 대한 긍정적인 감정이 사라지게 되고
넷째, 결국 자신은 그에 대한 원래의 생각이 옳았다고 생각하게
되고 왜곡적 지각은 더욱 강화된다. 자성예언은 갈등상황에서 매
우 보편적이다. 그러므로 갈등상황에 놓였을 때 그러한 왜곡의
함정에 빠지지 않도록 신경쓸 필요가 있다.
이상과 같은 경우에 지도자가 취해야 할 반응으로는 기본적으로
갈등상황을 정의하고 그것에 대해서 제대로 인식할 수 있도록 하
는 것이다. 그리고 그러한 갈등상황에 있는 당사자들을 공감하
고 인간으로 수용하는 노력이 필요하다. 아울러 갈등 당사자들
도 그러한 자세를 갖고 반응을 보이도록 격려해야 할 것이다.
이제 구체적으로 저항과 갈등 상황에서 그러한 현상을 확인하고
명료화하는 반응을 Dyer와 Vriend(1988)의 설명을 참고로 하여
살펴보자.
먼저 갈등하고 저항하는 집단원들에게 지도자는 그들의 감정, 행
동, 인지적 요소들을 확인하고 명료화하거나 반영해줄 수 있다.
집단원들은 어떠한 이유에서든 집단과정에 몰입하지 못하거나 또
는 갈등 상황에서 불편함을 느끼고 있는 것이 사실이다. 그러므
로 그러한 갈등과 저항을 직접적으로 언급할 수도 있겠지만 지
금 그러한 모습을 구체적으로 감정, 행동, 인지적인 차원에서 확
인, 명료화, 반영해줄 수 있다. 다음의 예문을 보자.

"하늘씨는 오늘 집단이 시작된 이래로 어느 누구와도 눈을 맞추
지 않고 바닥을 보거나 벽쪽을 바라보기만 하는 것 같은데.....
무엇인가 집단 자체 또는 집단원에 대해 불편하게 느끼는 것이
있는 것 같아요."(행동)

"명진이는 오늘따라 신경질적인 반응을 많이 보이는군. 특히 조
금전 혜경이가 지난번 집단때의 일을 지적했을 때 보인 모습을
보면 그래요. 왜냐하면 그때 자네의 목소리 톤은 과도하게 높았
던 것 같고 얼굴까지 붉어졌으니 말이야.... 혜경이에 대해 마음
이 편하지 않는 무엇이 있는 것으로 보이는군. 혹시 혜경이가 지
난번 모임 때 피이드백한 내용에 대해 섭섭하거나 수용하기 어려
운 부분이 있는가보지?"(감정)

"김영규씨는 평소에도 그렇게 사물을 부정적으로만 생각하는가
요? 당신은 이 집단 활동에 대해 얻을 것이 없다거나 시간낭비라
고 하면서 적극적인 참여를 하지 않고 뒤로 물러 서있는 것 같은
데 어째서 그렇게 생각하는지 궁금하군요. 이 집단이 그렇게 의
미 없는 것으로 생각됩니까?"(인지)

다음과 같이 현재의 상황을 설명하고 명료화하는 것도 저항과 갈
등을 명료화하는 지도자의 반응이 될 수 있을 것이다.

"자, 오늘 우리는 두 번째 모임이고 집단시작 시간이 30분이 지
났습니다. 그런데 지금까지 서로를 어색하게 바라보고 싱긋 웃기
만 하고 있습니다. 그러니까 침묵만이 흐르고 있다는 말입니다.
누가 지금 이 상황에 대해 설명을 할 수 있겠습니까? 지금 우리
는 무엇을 하고 있으며 왜 침묵이 지속될까요?"

"지금 김성국씨와 박희정씨는 왜 빨리 집단을 시작하지 않느냐
고 항의하는 투로 말했습니다. 어때요? 다른 집단원들은 지금 상
황을 어떻게 받아들이고 있으며 여전히 우리는 아직 집단을 시작
하지 않고 있다고 생각합니까? 누구든 지금 상황에 대한 자신의
생각이나 느낌을 말해보시죠."

"조금 전에 연꽃씨가 산맥씨에게 상당히 격앙된 방어기제를 사용
하고 있다고 나무라는 것 같았어요. 그리고 산맥씨는 그렇지 않
았다고 반박하였고... 그 후에 좀 냉냉한 분위기가 약 5분 정도
지속이 된 것 같아요. 이 상황에서 아무도 어떤 반응을 보이지
않고 있고 침묵이 흐르고 있군요. 대부분의 집단원들은 연꽃씨
와 산맥씨의 눈치를 서로 살피는 것 같아요. 특히 미소씨는 호수
씨를 향해 무엇인가 의미있는 눈짓을 보이며 무슨 말을 할 듯하
며 전혀 말이없어요. 연꽃씨는 산맥씨에 대한 생각이나 태도가
조금 전과 여전히 같은가요? 그리고 산맥씨는 서로 어때요. 각
자 서로의 생각과 느낌을 말해봅시다."

이상에서 행동, 감정, 인지 차원에서 갈등, 저항 상황을 지적하
고 명료화하는 반응의 예를 살펴보았다. 이와 같은 지도자의 반
응을 통해서 집단의 분위기는 새로운 국면으로 접어들 수 있으
며 집단원들이 집단과정에 대해 새로운 통찰을 얻을 수 있게 된
다. 일반적으로 저항과 갈등 현상은 잠재된 상태에서 숨겨진 안
건(hidden agenda)의 차원에서 집단역학에 부정적인 영향을 미치
는 경향이 있다. 그러나 공개적인 노출과 논의를 통해 오히려 그
렇게 내재되어 있던 저항과 갈등 상황에 대해서 각성할 수 있게
되며 극복을 위한 관심과 노력이 촉진되게 된다. 아울러 응집성
이 촉진되는 계기 마저 마련될 수가 있게 된다.

5. 맞닥뜨림

맞닥뜨림(confrontation)은 집단원의 일관되지 못하거나 불일치
한 행동을 지적하고 교정할 수 있는 유용한 기술이다. 그리고 이
는 집단의 갈등, 저항 상황을 지적하고 그에 대한 집단원의 책임
을 부각시키고 결과적으로 집단을 활성화시킬 수 있게 하는 기술
이다. 물론 맞닥뜨림은 한편으로는 상대방을 공격하고 비난하는
것으로도 비쳐질 수도 있기에 이 기술을 신중하게 활용할 필요
가 있다.
이형득(1979)은 지도자가 맞닥뜨림 기술을 사용할 때 다음과 같
은 점에서 주의를 해야한다고 하였다. 첫째, 사람 전체를 규정지
어 판단하지 말고 취급해야 할 특정한 행동에 대하여 구체적으
로 도전해야 한다. 둘째, 특정 집단원의 행동이나 반응에 대하
여 가지고 있는 지도자 자신의 느낌을 솔직히 털어놓아야 한다.
일반적으로 맞닥뜨림에는 다음과 같은 다섯 가지의 종류가 있
다.
첫째, 집단원의 지금 말한 내용과 과거에 한 말의 내용이 다를
때. 집단원은 집단의 첫회기나 초기때는 집단발전을 위해 노력하
겠다고 약속을 하지만 집단과정 중에 어떤 이유로 마음이 바뀌거
나 불편한 일 때문에 처음의 약속과는 다른 방향의 발언을 할 때
가 있다. 이럴 때 지도자는 그러한 말의 차이를 지적함으로써 집
단원의 진정한 의도나 속마음을 노출시킬 수 있다. 지도자는 그
러한 맞닥뜨림을 통해 처음의 약속을 지키지 못하고 저항하면서
집단활동에 소극적이거나 과거에 약속했거나 말한 내용과 다른
방향으로 말을 하면서 집단에 적극성을 보이지 않을 때 그것을
지적하고 새로운 차원으로 집단을 이끌어 갈 수가 있다. 아래에
지도자가 맞닥뜨림 기법으로 집단에 개입하는 과정을 소개하겠
다. 다만 효과적인 개입방법을 부각시키기 위하여 비효과적인 방
법의 예도 같이 소개하고자 한다.

효과적 반응: "찬희씨는 지금 이 집단에서 자신의 얘기를 하는
것이 별로 의미가 없는 것으로 느낀다고 말했는데... 그래서 유
난히 오늘 모임에서 소극적인 태도뿐만 아니라 집단원들의 말에
대해 거부적으로 반응했는가요? 그렇다면 조금 전의 그 발언은
첫모임 때 자신을 변화시키기 위하여 자신을 보다 과감하게 노출
하겠다고 했던 약속과는 다른 것 같은데 어떻게 생각하세요?"

비효과적 반응: "찬희씨, 당신은 왜 그렇게 일관성이 없어요? 첫
집단때는 어떤 이야기라도 기꺼이 하겠다고 해놓고 지금은 또 말
을 못하겠다고 하는 것은 집단발전에 관심이 없다는 얘기가 아닌
가요? 그렇다면 뭐하러 집단에 오는지 이해가 안되는군요.. 당
신 같은 사람이 있으니 이 집단이 제대로 진행이 안되잖아요"

둘째, 집단원의 말과 행동이 불일치할 때. 누구나 그러하듯이 자
신의 말과 행동이 일치하기가 쉽지 않다. 그래서 집단내에서 중
요한 사안에 대해서 집단 전체나 특정 집단원의 언행이 불일치하
는 사례들이 때때로 대수롭지 않은 것으로 무시될 수도 있지만,
문제해결이나 집단발전을 위해서 중요하게 다루어질 수도 있다.

효과적 반응: "여러분, 오늘 집단이 시작된 지가 벌써 30분이나
지났는데 아직까지 시중의 뉴스나 연예인 이야기 등을 하느라 정
작 개인이나 집단발전에 도움이 될만한 의미 있는 이야기는 나오
지 않는 것 같아요. 그리고 오늘 따라 지각한 사람들이 세명이
나 되는군요. 현재도 계속 옆사람과 소근대면서 이야기를 나누
고 있는 영민씨와 철주씨의 모습을 보니 여러분들이 첫회기때 약
속했던 다짐과는 많이 다른 것 같아 혼란스러워요. 첫회기때 집
단발전을 위해 적극적으로 노력하고 참여하겠다고 했는데 말입니
다. 무엇이 여러분으로 하여금 몇회기만에 처음의 약속과는 전
혀 다른 행동적 반응을 보이게 했는지 궁금하군요. 먼저, 오늘
제일 늦게 출석한 민기씨가 말해주세요....."

비효과적 반응: "오늘따라 왜 이렇게 지각을 많이 합니까? 그렇
게 지각을 하면 집단을 제대로 하겠어요? 그리고 잡담하자고 집
단에 모인 것은 아니잖아요. 제발 그런 시시한 잡담들은 집어치
우고 이제라도 집단을 시작해야 되지 않겠어요?"

셋째, 집단원의 말과 정서적 반응과의 차이가 있을 때. 집단원
이 말로 하는 반응과 그가 보이는 정서적 반응간에 차이가 있을
때 그것을 지적한다.

효과적 반응: "사랑씨, 당신은 조금 전에 행복씨가 당신에게 부
정적인 피드백을 했을 때 그런 말에 별로 개의치가 않는다고 말
했죠? 그리고 지금도 행복씨에 대해서 별다른 부정적인 감정이
없다고 말했어요. 그런데 당신의 얼굴은 별로 편해보이지 않을
뿐만 아니라 다소 짜증스런 음성으로 말을 하고 있어요... 특히
한번도 행복씨에게 눈을 맞추지 않고 있어요... 그러니까 겉으
로 말하는 내용과 내적으로 느끼는 감정은 조금 다른 것 같군
요. 즉 내적으로는 긴장하고 있거나 불편한 감정이 많이 있는
것 같은데... 그 점에 대해서 궁금하군요..."

비효과적 반응: "행복씨, 사랑씨에게 유감이 있어요? 제대로 말
을 좀 하세요... 무엇 때문에 유감을 갖는지 말입니다. 솔직히
행복씨가 했던 피드백이 마음에 안 들잖아요. 말로는 아니라고
해도 실제로 마음에서는 못 받아들이고 화를 내고 있잖아요. 왜
집단에서 솔직하지 못합니까?

넷째, 집단원의 말 내용과 지도자가 그에 대해서 느끼는 느낌이
다를 때. 집단원이 어떤 의도를 갖고 말하는 내용과 지도자가
그 집단원이나 그가 한 말에 대해서 느끼는 느낌은 서로 다를
수 있다. 즉 집단원은 자신의 심리적 상태를 제대로 각성하지 못
할 때가 많다. 그리고 그러한 미각성 상태에서 다른 집단원이나
집단상황을 파악할 때도 있다. 집단원은 무의식적으로 자신의 내
적 심리상태를 반영하여 언어적 행동적 반응을 하기 마련이다.
이때 지도자는 그러한 사실을 지적할 수 있다.

효과적 반응: "형준씨, 당신은 아직 집단분위기가 완전히 성숙하
지 않은 상태에 있기 때문에 집단활동에 선뜻 나서기가 어렵다
고 말했죠? 그리고 특히 희경씨와 환진씨가 그 말에 동조를 하
는 것 같아요. 그런데 제가 보기에는 몇몇 사람들이 다른 활동
을 할 때는 누구보다도 활발하다가 조금 전처럼 자기의 내면적
생각이나 감정을 노출할 때는 침묵으로 일관하는 것 같아요. 그
것은 혹시 지난주에 형준씨가 자기노출했을 때 다른 집단원들이
보여준 부정적인 반응과 그로 인해 경험했던 형준씨의 당혹하고
불편했던 마음 때문이 아닐까 싶어요. 즉 이 과정에서 당사자뿐
만 아니라 그 과정을 직접 지켜본 여러분들이 자기노출에 대한
두려움들을 느껴서 침묵을 지키는 것으로 보여요. 따라서 저로서
는 여러분들이 적극적인 노출을 회피함으로써 집단이 활성화되
지 않고 있는 것은 집단분의기의 성숙도 문제 때문인 것만은 아
닌 것으로 느껴진단 말이죠. 형준씨뿐만 아니라 특히 형진씨의
친구인 희경씨와 환진씨에게서 더욱 그런 느낌을 많이 받아요.
자, 어떻게 생각하세요. 먼저, 형준씨부터 말해보세요."

비효과적 반응: "형준씨, 당신은 조금 전에 이런 집단분위기에서
는 말을 잘못하겠다고 했는데... 그것은 무슨 뜻입니까? 원래 집
단에서는 솔직한 자기노출과 피드백이 있기 마련인데 형준씨는
그것을 회피하니 집단을 그만 하겠다는 것입니까? 어제까지는 자
기노출을 잘 했잖아요... 그러니 자, 좀더 자신 있게 말해보세
요. 그리고 집단분위기란 이럴 때도 있고 저럴 때도 있는 법인
데 그런 것을 일일이 문제삼는다면 집단을 차라리 그만 두는 것
이 나아요."


V. 요약 및 결론

집단상담은 먼 거리를 달리는 마라톤에 비유할 수있다. 즉 많은
시간동안의 인내와 노력이 필요하기 때문이다. 효과적이고 생산
적인 집단상담은 결코 저절로 이루어지지 않는다. 그것은 집단원
들의 노력뿐만 아니라 지도자의 지혜와 인내력을 요구하기도 한
다. 집단상담은 다양한 단계를 거치면서 발달하며 그 역학적 발
달과정에서 발생되는 발달적 현상 또한 다양하다. 그 중에서 중
요한 발달 현상이 바로 저항과 갈등이다.
집단상담에서의 저항과 갈등 현상은 어쩌면 필연적인 것이다. 그
것은 한 인간이 성장하는 과정에서 아픔과 고통이 필연적으로 수
반되는 것과 유사하다. 저항과 갈등은 성장을 방해하고 집단역학
에 걸림돌로 작용하는 경우가 많다. 그것 때문에 집단발달이 늦
어지고 집단이 생산적으로 운영되지 못하는 어려움을 겪기도 한
다. 그러나 지도자는 저항과 갈등현상을 부정적으로만 보거나 피
하려고만 해서는 안된다. 오히려 그러한 현상을 통하여 집단발전
을 위한 계기를 만들고 집단과정 자체를 성찰하는 기회로 삼을
필요가 있다.
지금까지 집단상담에서의 저항과 갈등을 효과적으로 다루기 위
한 제반 방안에 대해서 살펴보았다. 그 방안을 다시 한번 나열해
보면 첫째, 사전예방활동 둘째, 저항과 갈등현상에 대한 예고 셋
째, 신뢰로운 분위기 조성 넷째, 상황에 대한 확인과 명료화 다
섯째, 맞닥뜨림이었다. 이러한 방안들은 일반적인 집단 지도의
방안들이기에 지도자는 당면한 집단장면에 보다 적합한 저항 및
갈등 처리 방안에 대하여 이해해야 하며 아울러 보다 효과적으
로 적용할 수 있는 지혜를 겸비해야 할 것이다. 그렇게 된다면
비온 뒤에 땅이 굳듯이 저항과 갈등을 극복한 집단은 보다 큰 속
도로 발전할 수 있을 것이다.
참 고 문 헌

이형득 (1979). 집단상담의 실제. 서울: 중앙적성출판사.
이형득 (1998). 자기성장 집단상담의 단계별 발달과정. 집단상담
연구, 창간호. 한국집단상담학회. 35-62.
Corey, G. (1981). Theory and practice of Group counseling.
Monterey, CA: Brooks/Cole Publishing Co.
Dyer, W. W. & Vriend, J. (1988). Counseling techniques that
work. American Association for Counseling and Development.
Gazda, G.M. (1971). A group counseling: A developmental
approach.. Boston: Allyn and Bacon.
Hansen, J.C., Warner, R.W., & Smith, E.M. (1976). Group
counseling: Theory and process.. Chicago: Rand McNally
College Publishing Co.
Jacobs, E.D., Harvill, R.L., & Masson, R.L. (1994). Group
Counseling: Strategies and Skills (2nd ed.). Pacific Grove,
CA: Brooks/Cole Co.
Johnson, D.W. (1972). Reaching out: Interpersonal
effectiveness and self-actualization. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall.
Johnson, D.W. & Johnson, F. P. (1982). Joining together:
Group theory and group skills. (2nd ed.). Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall.
Knowles, J.W. (1964). Group counseling. Philadelphia:
Fortress Press.
Krieg, F.J. (1988). Group leadership training & supervision
manual for adolescent group counseling (3rd ed.)
Napier, R.W. & Gershenfeld, M.K (1973). Groups: theory and
experience. Boston: Houghton Mifflin Co.
Reid, C. (1969). Groups alive-church alive: the effective
use of small groups in the local church.. New York: Harper
& Row.
Rogers, C. R. (1970). Encounter groups. New York: Harper &
Row.
Tuckman, B.W. (1972). Developmental sequence in small
groups. in R.C. Diedrich & H.A. Dye (eds.). Group
procedures: Purposes, and outcomes, selected readings for
the counselor. Boston: Houghton Mifflin, 3-55.
Yalom, I.D. (1975). The theory and practice of group
psychotherapy (2nd ed.). N.Y.: Basic Books.

How To Deal With Members' Resistance and Conflicts in Group
Counseling


Ki Moon Seol
Professor, Dong-A University


Group leader generally face the situation where members'
resistance and conflicts are evoked during group sessions.
In most cases, resistance and conflicts in group counseling
are inevitable phenomenon. In general, those situations are
developed during the early sesssions. Several authors
suggested models of group development theories. According
to them, group leader could face the resistance and
conflicts during the early sessions, in general, after the
first session and before working stage when group cohesion
are developed and meaningful group works are done in
constructive way, in particular.
There are various reasons why the resistance and conflicts
are caused. Whatever the reasons are, however, the leader
should manage those things effectively to produce group
effects. Unless resistance and conflicts are recognized,
explored, and treated effectively, they can seriously
interfere with the group process. However, they also have
potentials to contribute to group cohesion and
productivity. Thus, group leader should have knowledge and
skills to deal with them.
Members typically bring to groups certain fears, anxiety,
and discomforts, which may cause the resistance, and they
bring conflicts among group members or/and between leader
and themselves. Typical examples of resistance may be
reluctance to participate in group works and to keep
silence. Conflicts may be shown in the form of disputes,
conflicts of interest, developmental conflicts, and
conceptual conflicts.
The strategies by which the leader can intervene are as
follows.
1. to do preventive activities during the first session
2. to inform possible resistance and conflicts beforehand
and to educate to face them
3. to develop trustful group climate
4. to empathize
5. to feedback
6. to confront.

이 자료는 한국집단상담학회지 집단상담연구 제2권(1999.2)에서
가져온 것입니다.